Nelle agenzie e nelle aziende siamo abituati a chiedere agli esperti di risolvere i problemi per noi. Siamo tutti bravi a dire come dovrebbero andare le cose in un mondo perfetto, ma il difficile sta nell’avvicinarsi al massimo della perfezione con le risorse di cui disponiamo. Questo significa che è molto facile trovare un consulente che ti dica dove stai sbagliando e cosa devi migliorare, ma meno facile è trovare un consulente che capisca tutti i vincoli aziendali esistenti e riesca a prioritizzare e realizzare nel concreto quello che consiglia. Analizzare l’azienda è fondamentale per rendere concreta la nostra idea.
Azienda come sistema: i due estremi
Il modo migliore per vedere un’azienda è quello di considerarla come un sistema. Un sistema può essere visto come una rete di componenti/elementi (nodi) tra loro connessi, che lavorano insieme verso un obiettivo comune. Nel mondo V.U.C.A. non esistono molti modelli lineari, ma predominano modelli complessi (olistici) dove il valore del sistema è maggiore della somma dei singoli componenti, grazie al potere delle connessioni.
In questo ambito, come in altri, vi sono due estremi:
- il caos, dove tutto è imprevedibile e in cui regnano disordine e turbolenza: tale sistema è ingestibile;
- il sistema deterministico, dove tutto è calcolabile e in cui imperano controllo, gerarchie e procedure.
In un sistema complesso, l’unico luogo in cui si può creare ed essere attivi e vivi è al margine del caos. Mi piace pensarlo come una partita a scacchi: si inizia con chiare procedure e mosse predeterminate, così come lo sono le chiusure; ma esiste un momento, giusto a metà tra le aperture e le chiusure, in cui niente è più calcolabile e ci sono così tante combinazioni di gioco che non è più possibile prevedere o studiare. Lì si improvvisa. È un po’ come una Jazz jam session, dove i musicisti sanno esattamente qual è il loro ruolo anche nei momenti di improvvisazione. Ma solo la mente più allenata può improvvisare con successo.
Se le nostre aziende sono sistemi complessi, abbiamo bisogno di stare sulla soglia del caos. Possiamo concentrarci su:
- processi, capaci di enfatizzare il valore delle connessioni e delle interdipendenze (ISO 9001);
- gestione per obiettivi (Management By Objective e Objective Key Result) e l’obiettivo comune (mission, vision e value);
- miglioramento continuo: secondo il ciclo di Deming (plan, do, check, act) del Kaizen (Lean Management);
- investimento nelle persone: il “fare” lo fanno le persone. Per questo è necessario investire nel capitale umano, formandolo e abilitandolo per farlo lavorare insieme. Senza il team l’idea rimarrebbe solo astratta.
quando facciamo innovazione dobbiamo soffermarci su:
- far accadere il cambiamento: scongelare il contesto e renderlo pronto a far entrare una piccola idea detta “killer project” capace di guadagnare la fiducia e rendere la realizzazione possibile
- realizzare il cambiamento: realizzarlo in modo efficiente, renderlo concreto e fattibile.
Far accadere il cambiamento
tante sono le cause dell’ostruzionismo all’innovazione. il cambiamento spaventa. Esistono metodi per cambiare la frase “abbiamo sempre fatto così”.
Il modello di Lewin
Utilizzando la metafora del blocco di ghiaccio, spiega il processo di cambiamento:
- Unfreezing: scongelare, aprire il frigorifero per avviare il processo. Bisogna scongelare le convinzioni e le abitudini utilizzate finora nell’organizzazione, non solo come individui ma anche come gruppo, come collettività. In questo momento sorgono i dubbi che generano tensione e ansia. È necessario iniziare a sensibilizzare!
- Changing: cambiare, introdurre il nuovo modo di lavorare, creare cultura, nuovi interessi e interiorizzare nuove linee guida.
- Refreezing: congelare, trasformare questo nuovo modo di lavorare in una regola generale, consolidare questa nuova cultura / modo di lavorare / sistema informatico eccetera.
il modello Lean Change Management
Il Lean Change Management è un framework di gestione del cambiamento creato da Jason Little, che combina gli approcci delle metodologie Agile, Lean Startup, Change Management e Design Thinking. Si basa sulla sperimentazione, sul feedback continuo e sull’affrontare i cambiamenti partendo dalla co-creazione e dalla focalizzazione sulle persone.
Attraverso una serie di idee e pratiche innovative, gli esperimenti vengono condotti in modo iterativo, così che possiamo imparare dai risultati e adattarli rapidamente alle risposte dell’ambiente.
Alcune delle caratteristiche principali su cui si basa questo framework del progetto di cambiamento sono:
- Co-creazione del cambiamento: a differenza dei modelli tradizionali, in cui i cambiamenti sono guidati dall’alto, il Lean Change Management potenzia e coinvolge le persone nella progettazione del cambiamento. Co-creare il cambiamento con coloro che ne saranno influenzati porterà a un maggiore coinvolgimento e a un’alta motivazione durante tutto il processo e, quindi, ci sarà una maggiore probabilità di successo a lungo termine.
- Orientamento all’azione: il modello si concentra sulla sperimentazione e sull’agire attraverso cicli brevi, consentendo risultati quasi immediati, permettendo di imparare dagli errori e modificando le azioni di conseguenza.
- Strumenti semplici e pratici: la sua semplicità ne facilita la comprensione da parte di tutte le persone coinvolte. Per fare ciò, offre strumenti che consentono di mantenere un ordine e una struttura al momento dell’implementazione delle modifiche e di monitorarle.
Il modello si basa su un ciclo iterativo diviso in tre fasi :
- Insights o scoperte: prima di pianificare qualsiasi cambiamento, è necessario conoscere il punto di partenza, raccogliendo tutte le informazioni possibili per rilevare le problematiche che stanno interessando il team o l’organizzazione. Per questo, possiamo organizzare incontri informali con i team, sondaggi, interviste, retrospettive, ecc.
- Opzioni o alternative: una volta individuato un problema specifico, vengono proposte delle alternative per affrontarlo. Dopo il brainstorming iniziale, viene assegnata la priorità alle possibili soluzioni in base al costo di implementazione, al valore e all’impatto.
- Esperimento: ora è il momento di implementare la soluzione decisa nella fase precedente e vedere se funziona. Per questo è stato progettato un Minimum Viable Change (MVC), cioè un cambiamento piccolo e poco invadente che ci permetterà di testare la nostra ipotesi.
L’esecuzione del cambiamento si articola, a sua volta, in tre fasi:
- Preparazione: l’esperimento viene progettato e vengono utilizzati diversi mezzi visivi che ne faciliteranno la comunicazione al team.
- Introduzione: iniziamo a lavorare con le persone coinvolte nel cambiamento. L’ideale in questa fase è limitare la quantità di cambiamenti che avvengono contemporaneamente.
- Revisione: nell’ultima fase, esaminiamo se il cambiamento ha avuto effetto o meno, tenendo conto del tempo che riteniamo necessario affinché possa avere successo. In questo modo, dai risultati di ogni esperimento impariamo ad adattare il processo di cambiamento e trasformazione.
Un elemento fondamentale del modello di Lean Change Management è il cosiddetto Minimum Viable Change (MVC), ovvero il cambiamento più piccolo e meno intrusivo che dobbiamo introdurre per testare le nostre ipotesi.
Realizzare il cambiamento
in italia la creatività è un grande valore aggiunto e noi italiani siamo molto bravi a creare innovazione; ma quando si tratta di implementare quell’innovazione, ci areniamo e solitamente veniamo acquisiti dagli americani che, al contrario, hanno meno creatività ma sono molto più bravi di noi nell’implementazione. E allora perché regalare agli altri il merito dell’idea solo a causa della nostra incapacità di renderla concreta?
Project management: tra agile e lean
Nel mondo di oggi, quando parliamo di pianificazione ed esecuzione vediamo tre grandi macro temi: metodo tradizionale (a cascata), Agile e Lean Management. Vediamoli in dettaglio:
- Metodo tradizionale: idea, casi di business, proposte, lavoro a cascata, test.
- Agile Project Management: idea, casi di business, proposta, divisione in compiti, sprint (+ iterazione), test. Si assegnano delle priorità e si dividono gli obiettivi i micro task. Non si inizia mai uno sprint prima di finirne un altro.
- Lean Project Management: questione, esplosione del concetto, proposta, definizione del lavoro e dei requisiti, output (+ iterazione), test.
Una modalità di tipo Agile permette di raggiungere sempre un minimo di implementazione e poi di andare via via migliorando attraverso cicli iterativi e sprint. Una metodologia tradizionale waterfall, invece, aspetta di raggiungere un alto livello per poi passare al deploy.
ecco i compiti:
- identificare i task
- definire i processi
- definire le priorità
- responsabilizzare
- visualizzare i processi
- sistema di feedback
Organization Design Canvas: framework per la realizzazione
ecco il canvas che uso per lavorare sulla realizzazione della strategia
